在去年10月17日上任，到今年10月刚好一年，保时捷新CEO骆明楷（Dr. Michael Leiters）烧出了自己的新官三把火。
10月7日举行的资本市场日上，保时捷发布面向2035年的“Sportwagenschmiede ’35”全新战略。这个战略就是骆明楷用一年时间为保时捷开出的“make Porsche great again”的“药方”。骆明楷此前为法拉利CEO，2025年已经执掌保时捷股份公司十年之久的奥博穆（Oliver Blume）因为身兼大众和保时捷CEO，导致精力不济，最终辞职后专职担任大众汽车集团CEO。而作为继任者的骆明楷显然压力山大。
上一任CEO创造了保时捷史上最好的业绩。但与此同时，保时捷也面临着不小的发展压力。保时捷电动化智能化转型，存在明显的难点。对骆明楷而言，接下来要如何带领保时捷在未来的发展中重新为保时捷找到正确的发展路径，重新实现高速发展的辉煌。这就是保时捷2035战略需要给投资者、消费市场的答案。
整体来看2035战略，没有设定激进的销量扩张目标，而是把抗风险、控成本、提单车价值放在核心位置，整套方案从产品取舍、组织改革到财务指标全部锚定可落地的现实目标，展现出新一代的管理团队的务实性。同时，在对此前发布的2030年战略上略作了修改，当然这不是推翻上一任CEO的方向——实际上奥博穆在任期最后一年已经在修正其2030年战略。
按照此前在2021年发布的2030年战略，保时捷将通过客户、产品、可持续性、数字化、组织和转型六大交叉战略，指引保时捷的企业经营活动和未来前进方向。其中一项是，其计划在2030年实现价值链的所有阶段，从开发、采购、生产到车辆的回收，都消除碳排放的足迹。这意味着保时捷会快速推动电动化。而新设定的2035年战略，在2030年战略的后半段上进行了修正。
首先，保时捷确认自己定位是高端跑车品牌，产品将主要布局在运动型豪华与运动型高端两大细分市场，而不会因为经营问题寻求在其他市场的产品进行弥补。此外，在经营上保时捷坚持“质大于量”的原则，这也是奥博穆时代不追求数量、维持品牌高度的做法。此外，保时捷将显著降低盈亏平衡点，使其在低于20万辆的新车销量水平下实现盈亏平衡。
值得一提的是，此前保时捷的计划是在25万辆水平保持盈利。显然，保时捷对于后续市场的判断趋于保守而谨慎。而作为对应的产品规划上，保时捷一方面降低车型的衍生版本，实现更高程度的集中生产，以此降低成本提升利润。
首先，保时捷计划削减约20%车型衍生版本，降低产品体系复杂程度，预计中期内每个车型衍生版本的平均销量将提升约30%。同时在产品上，资源进一步向D级、E级高利润率市场倾斜，中期目标将D/E级车型在产品组合中的占比提升约45%。
而在新车规划上，全部给出明确时间预期：纯电动718Boxster、Cayman预计2028年迎来首个完整生产年度；同年推出一款同时提供燃油+插混双动力的全新B级SUV，该车预计和纯电Macan并行销售，2029年释放销量和盈利贡献。此外，保时捷披露其还在规划开发中置发动机超级跑车平台，打造定位高于911的全新车系，同时考虑推出定位高于Cayenne的D级SUV。
在现有车型上，911无疑是核心。保时捷后续将推出911衍生车型，强化911在D级细分市场的产品布局。对高端车型车的个性化定制是后续发展的重要方向，保时捷计划扩大高度个性化的车辆产品，并力争在中期将个性化定制业务的销售收入提升至当前水平的六倍。
开源之后就是节流。保时捷计划打造更加精简、快速和灵活的组织架构以及更高效流程。保时捷已与员工代表就“未来一揽子方案”达成一致。除以负责任的方式削减9,000个岗位外，还承诺保障核心员工队伍的岗位至2035年。同时，保时捷宣布将把中期管理岗位减少40%，直接及间接职能部门人员规模中期缩减25%，远期目标可达30%，由此实现整体人工成本降低约10%；将员工奖金和企业财务成果深度绑定，规划2028年落地员工持股计划。
在组织架构上，保时捷工程公司、保时捷数字公司合并为保时捷科技公司；销售大区由五个精简至四个。各项降本指标全部明确：中期新车型开发成本最高降低20%、生产人工成本最高降低30%、销售分销成本下降20%、新车型单车材料成本较原有计划下降约10%。
此外，保时捷还集中了当前的业务，聚焦式发展。出售Rimac以及Bugatti Rimac股权、签署MHP咨询子公司出售协议，计划关停Cellforce集团、电动自行车、Cetitec研发生产业务，剥离非核心板块，收拢精力聚焦跑车主业。
保时捷还计划改进研发和采购。在研发上，保时捷的目标是在中期内将未来车型系列的开发成本降低至多20%。这主要通过显著缩短开发周期、扩充内部产能、推进模块化开发流程以及降低车型系列复杂性来实现。
作为研发提升效率的关键一环，保时捷工程公司（Porsche Engineering）和保时捷数字公司（Porsche Digital）将合并为保时捷科技公司（Porsche Technologies）。此次合并旨在强化保时捷的全球研发能力，以更低成本更充分地利用全球专业知识。此外，保时捷计划在中期内将生产领域的人工成本降低至多30%。后续还会进一步进行流程优化、产品设计优化，实现不同车型在同一条生产线上的灵活共线生产。
在销售上，保时捷会将目前全球的5个销售区域减少至四个，推动实现在中期内将销售和分销成本降低20%。此外，新车型项目的单车材料成本较此前计划降低约10%。保时捷解释说，材料降本主要通过提高通用件比例、聚焦品牌差异化配置，以及增强合作伙伴和集团网络内的协同效应实现。
降本并不意味着品质下滑，相反，保时捷明确提出了要进一步提升客户可感知的产品和服务品质，要在中期内将质保成本力争降低45%。
除此之外，保时捷也调整了其利润目标。新设定的中期集团销售回报率目标10%至15%，汽车业务净现金流利润率9%至12%，中期营业收入目标410亿至450亿欧元。长期目标集团销售回报率15%，汽车业务净现金流利润率12%。
保时捷同时提示，要达成该目标区间上限，还需要宏观、地缘、监管环境改善以及价值创造举措顺利落地。值得注意的是，保时捷此前的中长期利润目标略高于此：销售回报率上中期目标为15%-17%，而长期目标上则仍坚持此前的“20%以上”这一数字。
保时捷一直是行业中品牌、技术、经营标杆，过去几年保时捷也受到了电动智能化的冲击，特别是在中国市场保时捷遭遇了前所未有的挑战。那么，在调整战略之后，保时捷通过这一系列的调整，能否在新赛道中最终树立起在市场中金字塔尖的地位？
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